事实上，华为和思科都明白这次交涉不过是即将启动的诉讼的一次预热，交锋决不可能到此为止。在谈判桌外，华为和思科都开始行动，双方纷纷忙着收集对自己有利的证据和外部资源。

    华为立即展开了对自己产品的“体检”。同时，在与思科进行协商的过程中，负责华为研发的副总裁费敏就开始带领技术小组，开始对产品进行修改的技术攻关。

    “这么做只是为了表示我们解决问题的诚意。”费敏对《中国企业家》解释说。

    与此同时，华为还对自己的其他可能出现类似纠纷的产品进行了全面检查。检查结果显示，华为的产品是没问题的。“当时并没有律师参与，只是我们自己内部对产品技术层面的检验。”费敏说。

    在交涉的过程中，华为开始在美国撤回了已经销售的十几台涉嫌侵权的路由器产品。但在《华尔街日报》随后的报道中，华为主动从美国撤出产品的举动，被当作认定其侵权的证据。

    “它认为你全身上下都是黑的，双方差距太大，根本没法继续谈。”费敏说。

    而思科也开始了诉讼前的最后准备。离开中国之前，思科全球副总裁专门拜会了深圳市政府、信息产业部等相关政府部门，向其表明了思科准备诉讼的决心，并寻求理解与支持。

    任正非指示：“敢打才能和、小输即是赢！”

    2003年1月24日，是中国公司在春节前的最后一个工作日，思科在美国德克萨斯州东区联邦法庭—这个在知识产权诉讼中历来善待原告的地方—对华为的软件和专利侵权提起诉讼。长达77页的诉状指控华为在多款路由器和交换机中盗用了其源代码，使得产品连瑕疵都存在雷同；指控还包括路由器和交换机命令接口等软件侵犯了思科拥有的至少5项专利。

    自思科副总从华为深圳总部无功而返后，华为对这场诉讼就早有预料，但华为人没有想到这么快。甚至在大年三十的晚上，华为的高层就从晚上8点开始开会讨论如何应对。“那天大家在会议室呆了一夜。”傅军说。

    据说，任正非曾不无轻松地说道：“这是思科送给华为的一个意外的春节礼物。”

    但是谁都知道，如果一旦思科胜诉，华为非但长时间无法进入美国市场，而且多年开拓的国际市场将全面陷入困境，华为被思科告倒，将很有可能成为华为国际化多米诺骨牌中倒下的第一张。在这样的压力下，参与讨论的华为高层甚至半开玩笑而不失疯狂地为这场官司“出招”，将整个源代码公开，供业界共享！”

    这当然是一种双输结局。实际上，任正非为华为如何应讼定的指导思想是十个字：“敢打才能和，小输就是赢。”

    华为认为，精心准备诉讼的思科，和解并获取赔偿并不是思科的真正用意，其目的是通过诉讼打击华为在市场上的竞争力：遏止华为的增长势头，使华为的产品全面退出美国市场并阻止华为与3COM的合资谈判。之前华为主动示好、将有嫌疑产品退出美国市场，得到的却是对手和舆论认为华为懦弱与心虚的判断，显然，过度依赖和解将使华为更加被动。

    很快，华为成立了由郭平、费敏、洪天峰等华为数位副总裁领导、知识产权、法律、数据产品研发、市场、公关等部门参与的“应讼团队”。

    春节之前，华为常务副总裁郭平、徐文伟等就抵达美国。“他们的年夜饭也是在宾馆里叫的外卖。”华为负责海外宣传的李杰说。几天后，李杰与华为负责国际法律事务的陈树实等也随后赶到。

    李杰告诉《中国企业家》，去美国之前，公司高层从三个方面对应诉进行布置：一是法律应对的方法策略；二是按照美国人的方式做事情；三是官司涉及中美两国最知名的两家公司，舆论传媒领域的战斗也是重点。

    诉讼开始的半个月里，无论美国的小组还是华为总部的领导，都是白天正常工作，晚上召开电视电话会议。“在家里经常是半夜爬起来，拿起电话开会。”傅军说。

    郭平是此次华为美国之行的总指挥，除诉讼外，他还是公关宣传及与3COM谈判的总负责人。他离深赴美时走得如此匆忙，以致于随行只带了两件衬衫。没想到，这一去，在美国一呆就是半年。

    第一回合：华为为自己昔日的封闭付出了代价

    在2003年3月17日第一次开庭前，法庭之外的公众舆论是双方争斗的主战场。

    一开始，具有主场优势的思科完全表现出压倒性胜利。

    与思科的CEO钱伯斯的张扬截然不同，任正非十分低调—这也分别代表了两家公司的性格。在从前的华为看来，自己没有上市，公司上税、守法、对客户和员工负责就可以了，华为不需要抛头露面，针对外界的各种说法华为也从不解释。

    性格气质其实并无好坏之分，但是，这起官司令华为不得不为自己长期以来远离媒体和公众，刻意保持低调的做法付出现实的代价。

    处处都能看到思科精心准备的痕迹。在诉讼之前，思科公布了一项在全球投放1.5亿美金的广告计划，这一举动耐人寻味。