企业大不一定强，而强则可以相对持久地保持大，“做大做强”对品牌而言，就是要掌控市场的主动权，在市场占有率和影响力上远远超越竞争对手。说白了，要么就是在某一个品类中尽可能多地占有市场份额，要么就是尽可能获得多个领域的成功，将触角伸得足够长，在每一个触点都有所斩获。

　　这类似于企业发展战略中的专业化与多元化的策略选择，对处于不同发展阶段的企业而言，我们不能作出简单的孰优孰劣的判断。同理，对已经实施或者正准备实施战略管理的品牌来说，是在一块蛋糕中做大还是介入新的蛋糕之争较好，我看也是不能一概如论的。

　　一、飘柔真的错了吗？

　　超低价位飘柔洗发水的推出，飘柔香皂、沐浴露的上市，给中国日化行业以巨大震撼的同时，更是让众多的营销大师和实战高手疑云顿生。很多人都在质疑，一向谨慎的宝洁怎么可以这样做呢？飘柔这不是断臂行为吗？飘柔的品牌经理改建的品牌管理体系怎么可能在宝洁取得成功？……

　　这种变化的确蕴涵着无穷近的变数，但依笔者之见，关于飘柔必然失败的预言是不牢靠的。如果经营得当，涉足洗浴关联产品的“飘柔”同样会取得很大的成功。

　　其一，飘柔是P&G适应面最广的一个品牌，其“柔滑”的概念已经深深根植于消费者心智之中，先入为主的高位优势确保飘柔的品牌延伸不会给作为品类品牌的飘柔洗发水以致命的打击。“P&G”的强力背书支持，很少有人会因为飘柔香皂、飘柔沐浴露的出现而怀疑飘柔洗发水的质量或者“柔滑”感觉的丧失，也就是说消费者对飘柔洗发水的偏爱和信任并不会因为其品牌延伸而发生根本性的改变。读者如果感兴趣可以通过询问周围朋友“你会因为飘柔推出了香皂和沐浴露而不买飘柔洗发水吗？”这样一个问题来检验笔者的推断。

　　其二，9.9飘柔洗发水对飘柔价值感的伤害及其有限，不足以伤害其忠诚顾客的情感。飘柔在宝洁洗发护发家族中本来就不是什么高档品牌，逼近10元价格产品的推出，不管是“射雕”抑或是其它策略的一部分，均不至于达到使消费者失去信心的价格底线。只要从包装上加以区分，以宝洁一贯对质量的要求来作低价位飘柔洗发水，在三四级市场成为生力军而大批走量完全可能。

　　其三，“柔滑的感觉”作为飘柔品牌的核心价值，明确而清晰的让消费者将飘柔香皂、飘柔沐浴露和洗浴的场景联系起来，使飘柔各类别品牌之间具有很强的相关性，从而使延伸具有成功的基础。飘柔进入香皂、沐浴露，的确使其关于洗发水的联想模糊化，但因其品牌核心价值没有改变，飘柔洗发水的重度消费者使用飘柔的美好感觉体验已深深地烙印在其大脑心智中，留下了如同初恋情人一般的良好印象，这种地位是难以忘却而不可替代的。“怀念小时候柔滑的感觉”把飘柔较早的一批忠诚消费者的感觉神经充分调动起来，自然而然会将这种感觉扩散到相关的洗浴产品中，这就减少了品牌延伸的障碍，风险也就在很大程度上被降低，新品的推广也就自然地被带动。

　　最后，品牌在消费者心智中的定位不是实际的产品，更是一种情感和体验。如果认为消费者对飘柔的认知是“飘柔＝洗发水”且不可改变，那我们犯了“单因素决定论”的错误，实际是对定位理论的误解。只要通过策略调整将飘柔的品牌价值凸现出来，传播中以“飘柔＝柔滑的感觉”为品牌宪法，“飘柔什么都洗”就不再是不可接受的了。

　　品牌延伸战略实战操作中不是纯理论假设下的决策，它是多种错综复杂的矛盾相互制约、妥协的结果。飘柔品牌延伸或许真的如许多人猜想的那样，承担着宝洁在中国日化行业竞争中一些特定的战术目的，但从品牌延伸的理论和操作层面讲，不能算是一次失败的决策。